中衛產業行腳

規模是透過量的擴張取得成本優勢，範疇則是在差異化中追求多樣性競爭優勢。過去這兩者往往被認為是互斥的條件，因此，只能感慨魚與熊掌不可兼得。但隨著生產技術的創新，如彈性製造系統(Flexible Manufacturing System, FMS)就實現了少量多樣的可能，現代科技有機會讓過去不可兼得的優勢得以結合，這兩者結合所實現的最大可能是既便宜又分眾化（甚至個人化）的產品或服務，同時兼具規模與範疇的優勢融合，終極將決戰大量個人化（Mass Personalization），這也是4.0大廠Kuka願景n=1的真諦。
　
大多數人咸信，鴻海的優勢是構築在其規模經濟之上，但這只是鴻海發展初期的優勢基礎。隨著整個鴻海集團近年在購併上的斬獲（包括最近收購夏普），從兩兆、三兆到六兆（併購夏普後朝十兆邁進）的營業額成長，規模經濟已不足以解釋一家廠商進入另一階的規模後遠超越成本優勢的效益。若管理得當使部門或事業單位間的加乘效果上揚，不同業務屬性交互綜效將衍生難以締造的範疇優勢。最近加入鴻海集團的夏普，有望為這個EMS帝國再添面板區塊的戰鬥力，將鴻海在十一屏三網二雲的接單能量推到另一個高度。
　
個人深信，規模是範疇的前提！縱然顛覆式創新都是由小型、邊緣、無意這三者排列組合所激發而成，但小規模的差異化在這個時代對提升廠商競爭力所能發揮的邊際貢獻度極其有限。在小確幸的號召下，許多年輕人所從事不具長、闊、高、深四度優勢的差異化，由於進入門檻低，容易淪為競爭激烈的紅海市場，最後也由於無利可圖而易於退出市場。這類型的創新與差異化並不足以構成範疇經濟的優勢，因此，如何搭建範疇優勢在規模優勢上？應該是發展範疇經濟的首要之務。
　
二〇〇九年初，我很榮幸能有一個機會在高雄和阿里巴巴當時的首席運營官（營運長）衛哲先生同台，切磋金融海嘯後的產業趨勢。最令我印象深刻的一部分是，他從當時每年三千八百家廠商的交易資料中觀察到訂單由10x1轉變為1x10的碎片化發展，廠商藉由碎形化的交易可分散經營風險，但卻增加了交易與經營的難度。但隨著交易的型態改變，廠商也必須在新型態的小批量中找到降低成本的途徑，才能吸收來自大環境變動所造成的成本上揚，而這些過程也衍生了更多創新。許多代工的台商朋友都有類似的經驗，國際大客戶不會接受無法降低成本的藉口，因為台商在全球調度資源的能力深獲國際大廠的信賴，三、四十年來，始終如一。這種信賴，幸乎？不幸乎？
　
好消息是，網際網路串起了一個無與倫比的規模，廠商不需要辛辛苦苦的打造一個規模，才能容許自己發展範疇優勢。關鍵問題是如何在網際網路上發展自身欠缺的規模條件？例如，目前正夯的公仔積層製造創業，在欠缺明確獲利模式的投入下，一窩蜂的展店只會將產能推向另一個產能過剩的紅海，宛若開咖啡店、美甲店這類看似有差異、卻無顯著差異的創新一般，對投入者造成時間與資源的耗費，卻無發發展為可持續的經營業態，甚至打造新興產業，對個人與社會而言，均堪稱無效的投資。當然，大廠不會這麼玩，但內部流程變動以因應新興事業部的發展，總不是那麼順遂，對新模式的認同與投入往往與組織慣性互為因果。
　
壞消息是，所有的業者都在網際網路的平台上尋覓範疇優勢的契機，網際網路的外部優勢是無差異的，關鍵還是要發展出結合外部規模的內部範疇。傳統五管（產、銷、人、發、財）外加資訊管理（或升級版的服務科學），新興的大、智、移、雲架構中出現許多外包（Outsourcing）與離岸(Offshoring)的議題，涵蓋經濟、社會與政治的爭論，端視分析單位為何。就廠商的經營而言，將本求利是天經地義的，近年來對社會責任的強調也提升了不少相關議題的複雜度。台商在新南向與逐鹿全球的佈局中，如何槓桿有限資源同步擴大規模與範疇的優勢，挑戰不小，但機會是伴隨著業者的創意（Work Smart）與努力（Work Hard）而逐步浮現的。
　
近年來管理學界倡議「兼具」的優勢，Ambidexterity指的是過去不可兼得的熟練與靈巧（Dexterity）不是左撇子，就是右撇子的瓶頸，在無限的創意中得以融會貫通而成為左右開弓，進而發揮雙翼（Ambi-）的翱翔之姿。從不可兼得的遺憾中，台商該如何克服規模劣勢與發展範疇優勢，相信「兼具優勢」不再僅停留在紙上談兵的理論階段，而是在創意與創新中找到範疇的蹊徑。