Ｑ：你提出應該要用「競技場」（arena）的概念，而非用傳統產業來分析競爭，因為競爭有時來自產業之外。企業該如何界定「競技場」，知道自己到底要在哪裡競爭？跟誰競爭？
Ａ：界定競技場，這是資深領導人要負起的基本責任之一，意即他們應該要知道公司到底是在競爭什麼目標？領導人必須將眼光放向未來，決定公司未來要達到什麼目標，然後據此回推來看公司現在必須採取怎樣的策略。
一個很好的例子是黑莓機的通訊市場策略與蘋果的策略之間的差異。黑莓機是從呼叫器演變而來，他們的策略只限定自己是跟其他通訊產品做競爭。但蘋果的做法不同，他們看到世界上多出了這麼多的電腦運算能力，因此想要改善傳統通訊設備的缺點，把這個東西變成一個數位中心（digital hub）。
電腦不再只是電腦，手機也不再只是手機，而是人們生活中的數位中心，例如音樂、照片等，一切都可能在這上面發生。蘋果對於如何讓自己參與消費者的生活，提出一個很強烈的看法，他們不再只是電腦公司，而是一個協助人們達成生活中想要做到的事的推手（enabler）。
領導人要很明確知道企業要在何處留下印記。
一個很好的例子是前可口可樂董事長葛祖塔（Roberto Goizueta）。當時，可口可樂的主管為了百事可樂的競爭激烈、蘇打飲料市場已經成熟等問題而頭痛不已，葛祖塔說，「不要再用這種思維來思考。一般來說，人體每天需要64盎司的液體才能生存，你們的工作就是將可口可樂賣出的飲料，在這64 盎司中的比重拉高。」這真的完全改變了他們思考的方式，從「我們是賣蘇打飲料的公司」，變成「我們要賣人體需要的飲料」，因此重新定義了他們的「競技場」。
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莉塔．岡瑟．麥奎斯Rita Gunther McGrath
哥倫比亞大學商學院的教授，也是為瞬息萬變的環境提出應變策略的頂尖專家。
她與全球的各型企業合作，幫他們培養創業思維，驅動成長，辨識何時及如何擺脫停滯的市場。她是深受歡迎的教師、熱門的演講者，也是資深領導團隊的顧問。全球管理大獎「Thinkers 50」將她評選為「前十大管理思想家」，她也是Twitter上公認最受歡迎的十大商學院教授之一。2009 年，她因在策略管理界擁有卓越的影響力，而獲選為策略管理學會的學者，並於2013 年擔任會長。
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