目前日期文章:201610 (21)

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提到客家人,你首先會想到什麼呢?

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「臺灣雖然不大,卻擁有超過兩百多座3000公尺以上的高山,得天獨厚的環境除了外國遊客不遠千里而來,更應該讓生活在這塊土地的人們好好認識。」相如企業的負責人郭先生從事鞋業製造已經三十多年,談起鞋子的用料和講究絕對不輸國外知名登山鞋品牌大廠。相如的鞋子不只爬高山適用,近年樂活養生風氣盛行,深入各縣市親山步道親近大自然常是假日休閒好去處,一雙舒適好走的鞋更顯重要。

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圖一:一件「智慧衣」,為遠距醫療貢獻企業專長,也是跨產業的代表。紡織結合微電子科技,傳統產業也可以擠身尖端行列,並轉化思維,跳脫窠臼。

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【從技術領先,到規模領先】
耀億工業專注於纖維產品研發,成為全世界高分子線材的專家與龍頭供應商,是技術領導型公司。此外,產品從各式釣魚線、網球拍線、羽球拍線、割草線、工業用線、網椅布、寵物墊、透氣床等,跨足到運動、休閒、汽車、園藝、內衣、寢具、寵物用品、辦公設備與建材產業,善於擴大技術的運用領域。第三,耀億工業以歐美市場為目標,全面以環保、綠色生活概念做為產品的研發方向,而且自創品牌行銷世界,與芬蘭廠商Rapala 策略聯盟。
 
最後,耀億工業最難得的資產是不斷透過技術升級面對危機的經驗。
 
未來耀億工業應該將提升經營成效的重點放在增加獲利,建議把握「從技術領先,到規模領先」之原則,將搶占多個市場,改為擴大個別市場之占有率。其具體做法如下:首先,減少競爭對手的數量。目前耀億工業跨足到運動、休閒、汽車、園藝、內衣、寢具、寵物用品、辦公設備與建材產業,表示必須同時面對多個產業的競爭對手。例如,在釣魚線市場,必須面對美國Pure fishing、日本Toray、YGK、Shimano、Toray 及Sunline 等對手的競爭。在球拍線市場,必須面對法國BABOLAT、Tecnifibre、比利時Luxilon、日本TOA、GOSEN、臺灣的彰晟、和榮、耀蒂等對手的競爭。在工業用線市場,必須面對Shakespeare、Speed France 等對手的競爭。在不織布市場,必須面對3M、DuPont、南六、南亞、康那香、富堡、新麗等對手的競爭。太多產業的龍頭成為公司的競爭對手,讓公司的經營更加辛苦。
 
其次就是增加顧客或產品的銷售數量。目前耀億工業在運動、休閒、汽車、園藝、內衣、寢具、寵物用品、辦公設備與建材產業都有產品。在許多產業有少數銷售量,不如在少數產業有許多銷售量,耀億工業可以努力在某個產業成為龍頭。
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管理名師許恩得>>
東海大學會計學系教授兼會計與產業研究中心主任、「國際職場專業實習」亮點計畫主持人,教育部學海築夢「臺灣- 義大利國際職場專業實習計畫」主持人。
擅長「競合策略」,建立東海大學國際職場專業實習制度, 帶領全系師生經過10 年的努力,參與此制度的東海會計系畢業生,進入國際型會計師事務所之薪資,全國最高。

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近年來的經營環境詭譎多變,過去的預測工具往往失準,取而代之的是情境規劃(Scenario Planning),將願景以圖像、視覺化的形式展現來推估對未來的想像。與時俱進的康寧,在擺脫了餐具的品牌形象後,全力向資通訊領域挺進,五年前開拍A Day Made of Glass,隔年的續集中有一段醫療應用的片段,成為個人在闡釋虛實整合(Cyber Physical System)最佳的輔助教材。
工業4.0的精髓經過多年不斷的討論已越辯越明,就是以人為本的虛實整合,可實現由原料到最終消費的產品全生命週期追溯,並根據循環中的大數據所產生的決策輔助機制,許決策者一個更卓越的決策品質。工業4.0的標竿工廠安貝格工廠(有許多類似康寧A Day Made of Glass的傳達溝通影片),這些網路上的視頻一如「工業4.0」本身一般地具有爭議,有工具機業者認為那是一場騙局(銷售的伎倆),也有業者認真探索、對山雨欲來風滿樓的工業變遷嚴陣以待。
德國安貝格工廠據稱在未增加現場員工、未增加廠房面積的產業升級中,產能成長為導入智慧製造(或數位工廠)前的六倍。一直以來心中都存有一個疑問,在全球景氣低迷的限制條件下,生產效率的提升不是導致做一休五(原本一年的訂單只要兩個月就做完了)?最近想通了一件事,這些製造資源絕不會閒置在那裡,從媒體揭露的產業革命中,可一窺這些強勢資源的流向。做電子的來做鞋子的報導,不知引發多少震撼?但製造資源跨業外溢現象逐步浮現,這些強勢產能將外溢至其他產業,導致進一步的產業匯流,造成弱勢產能的加速淘汰。據此合理推估,訂單的移轉在不久的未來,即將發生在意想不到的情境中。
2014年七月,德國梅克爾總理造訪成都,從國家高度牽成德、中的產業合作關係,並為了西門子在成都的智慧工廠在中國大陸的行銷造勢。這座100%複製德國安貝格智慧工廠的成都智慧工廠是西門子在亞洲最大的現代化數位工廠,藉由研發、生產、訂單管理、供應商管理及物流等整個價值鏈中集成IT系統應用,實現整個工廠價值鏈的自動化控制和管理。這下有意思了,西門子不僅以CPS連結虛與實,也以CDS連結中與德(China and Deutschland),有夢最美,希望相隨。
過去的製造排程多限於單一廠區,工作站之間的工序連結若能以各種管理手法與工具(如PLC)進行調整與配置,即能發揮彈性生產的客製化優勢。西門子這天外飛來一筆,無論想在中國爭取更多數字工廠的訂單,或是背後有更宏偉的圖謀,都徹底顛覆過去對製造排程的想像。可能的情境是,西門子的製造私有雲可以跨國境地調度位於德國與中國、但100%複製的製造資源,這種互聯網+的製造彈性,將挑戰物流、關稅、國家主權、區域經濟佈局與未來的國際貿易。
如果,西門子在美洲大陸上也建置一座100%複製德國安貝格的智慧工廠,藉此滲透NAFTA,西門子在全球的製造霸業就上升到了國際企業理論中全球企業(Global Firm)的境界。製造、物流、服務的資源可自由移動於各個廠區,根據最優化的資源配置方法,由雲端的決策下指令給控制器,管理一切產銷與服務的流程細節。更進一步,這些優勢資源不甘於做一休五的折舊攤銷,將接單的努力伸向非傳統業務時,這個全球佈局的製造大軍所展現的跨越體制(海關)、跨越產業(數位顛覆)與跨越虛實(雲端控制指令實現全球資源配置優化),將所向披靡在全球各個市場中的淘汰抱殘守缺、來不及升級轉型的業者,同業與異業。
屆時,二十世紀以降的全球經貿體系將全面被重組,過去,台灣努力嵌入的全球製造網絡也在供應鏈關係大量洗牌中,WTO、APEC、TPP或RCEP這些複雜的政經網絡與版圖,將被科技佈局徹底顛覆,體制創新與科技創新的競逐,實在令人抓不到其中的均衡點。夢醒時分,真希望安貝格狂想曲只是南柯一夢,但,倘若這就是全球產業的下一站,台灣會好整以暇的在那裡等候?或,氣喘噓噓的努力追趕?當下,將是關鍵!

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提到梨山,多數人會想到超大多汁的水梨、蘋果、水蜜桃,
除此之外,梨山高山茶也深受許多品茗人士所喜愛,
在梨山有一處祕境黑森林,位於黑森林下方的古邁茶園, 
就是梨山第一位種植茶葉成功的原住民所擁有的茶園。
 
古邁,是梨山第一位種植茶葉成功的泰雅勇士,
梨山古邁茶產自海拔2200m的台灣古冰河遺跡區域,
取純淨的原始黑森林的甘露灌溉,
以永續經營之生態茶園為理念,孕育出獨特風味的茶品。
 

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圖一:執行長王贊景(左二)與總經理王耀陞(左三),正面看待市場變化,持續研發高門檻技術。

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#2016貿易自由化商業評論
麥奎斯每日一問:
Q:瞬時優勢與持久競爭優勢主要的差別在哪?是否意味著追求持久優勢不再有意義?
 
A:世界變化很大,瞬時優勢基本上反映的是跟持久優勢完全不同的競爭環境。
 
企業從穩定是典範,移轉到持續變化才是常態的環境;從割捨業務並不尋常,移轉到割捨業務變得很常見;從資源基本上被公司內有權力的人所掌控,移轉到必須讓獨立於權力架構之外的組織來決定如何配置資源;從創新是隨機發生,移轉到創新必須是企業該有的系統化能力;從領導人因善於規劃而獲得獎勵,移轉到領導人被獎勵是因為能依據新資訊而迅速調整與執行;從個人職場生涯像是在爬樓梯,移轉到以任務導向為主的世界,做完一個專案計劃後,再接另一個專案。
 
現在與過去是兩個非常不同的世界。從時間軸來看,過去有些企業享有競爭優勢的時間甚至長達好幾十年,例如柯達就曾經如此。但在今天的世界中,優勢時間可能只有幾年而已,在有些情況下,甚至只有短短幾個月。
 
但這並不是說持久競爭優勢就此消失,不是每個例子都是如此,有些產業仍有重要的持久優勢,例如製藥業中只要有個產品成功,這個優勢還是可以維持很長一段時間。
 
我的論點是,當前經濟環境中有越來越多的成分是不可持續的。持久競爭優勢當然還是會存在,但是企業必須準備好,因為他們越來越不能只依賴這樣的優勢而已。-------------------------------------------------------------------------------------------------
莉塔.岡瑟.麥奎斯Rita Gunther McGrath
哥倫比亞大學商學院的教授,也是為瞬息萬變的環境提出應變策略的頂尖專家。
她與全球的各型企業合作,幫他們培養創業思維,驅動成長,辨識何時及如何擺脫停滯的市場。她是深受歡迎的教師、熱門的演講者,也是資深領導團隊的顧問。全球管理大獎「Thinkers 50」將她評選為「前十大管理思想家」,她也是Twitter上公認最受歡迎的十大商學院教授之一。2009 年,她因在策略管理界擁有卓越的影響力,而獲選為策略管理學會的學者,並於2013 年擔任會長。

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現代人對於家中的電器都非常講究,
不再只注重功能、價格而已,
更重視外型是否具有設計感,
也注重環保節能的訴求。
 
為提昇廚衛精緻生活文化,
豪山國際股份有限公司自民國62年創立以來,
一直致力於開發現代化廚衛用品,
不僅培養優秀人才與研發創新產品外,
更積極尋求投資機會,深入了解每個家庭的實際生活需求,
藉由體驗不同民族文化對居家生活品質的要求,
從而了解其他國家與台灣地域性的生活觀與風土民情的差異性,
研究開發出更適合廚具精品。 
不僅全機都是在臺灣生產製造,
連外型設計也都出自豪山的研發團隊。
 

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商業週刊一連兩週戳了多數人都不敢戳的產業真相,在這個秋老虎肆虐的季節,將機械產業的冷氣團延續到上週的製鞋業,對台灣產業的觀察與應變似乎提前進入嚴冬。當大家關注的是雙十國慶演講內容或十一月美國大選結果時,令台灣難以承受的產業噩耗接二連三地出籠,短期應急與長期投資已形成產業政策的兩難。如同當年美國高爾副總統在爭取大位未果後,拍攝的紀錄片Inconvenient Truth(不願面對的真相),願不願意面對、願不願意戳破?都已不再重要了,氣候變遷的議題在多年後成為全球協力的改革方向。反顧台灣的產業前景,在媒體披露的訊息中,產官學研在這些殘酷的真相被揭露的同時,只有就此投降與積極迎戰兩個極端中尋找突圍的策略。
近來,針對政府該在產業政策上著力多深的討論所在多有。反對者認為,針對風起雲湧的市場與產業變動,傳導到政策時究竟已有多少不合時宜、不切實際,不無疑義!但業界大老仍對產業政策抱著期許:台積電共同執行長劉德音提出的具體建議包括,政府對產業政策要有正確選擇,產業升級要跟先進國家多交流;友達董事長彭双浪則呼應去年工總白皮書,台灣目前不只有五缺(錢、人、地、水、電),更重要的是再加一項:欠缺「產業政策」;聯發科董事長蔡明介認為在重要的趨勢產業如人工智慧方面,產業政策在經費與速度上都要再加碼。產業政策的窘境在於即便是巧婦,仍難為無米之炊!金融業在新一波的產業競爭中如何更積極扮演嶄新的公私協力角色,值得關注!
台灣的財政實力近年已大不如前,即便把過去產業政策的一雙手(租稅與獎補助)結合起來好好施展一番,恐怕也會要從二十年來巨變的國際擂台上敗下陣來。租稅在這個時代已成為各家撻伐的轉型不正義來源,杯水車薪的獎補助對亟需全面提升、系統建構的台灣產業根本起不了任何作用。租稅優惠的政策從過往的「促進產業升級條例」蛻化為鼓勵創新的「產業創新條例」,最新修訂日期為去年十二月底。三季過去了,經濟部再度翻修的內容,包括企業海外盈餘匯回從事實質投資給予免稅,及投入智慧化、新的機器設備採購可適用投資抵減優惠,似乎為五加二創新產業鋪路。修正案雖已報行政院,但財政部一如過往地持保留態度,可見得其中籌措財源因應產業創新的需求有多麼龐大與複雜,其中關注的焦點有二:一是財務、二是創新。這個修訂的方向絕對正確,關鍵在於二者如何融合?尤其是投資創新是投資當前的競爭力與國家的未來,因此,無論根據馬可夫鏈或演化經濟學的觀點,當前的財政資源堪稱為未來國力的命脈,不得不做大幅度的翻修,才能擺脫過往政策的慣性。
巨變時代的政策思維宜由間接效益與人才加值兩個面向深化對產業創新的影響。首先,金融業過去與其他產業的連動性多處於融貸的關係,利息等少數傳統標的似乎是聯繫著金融業與其他產業最重要的商業模式。直接補貼的政策思維需要構思如何攜手金融業、發揮槓桿的間接產業效益,由政策(以及政府背後那些智庫)扮演挖掘溝渠的導引角色,將台灣龐大的資金活水引流到迫切全面提升的台灣產業創新中,而非小打小鬧地補助廠商。以小則幾十萬、大到千萬的研發經費挹注,努力或多或少有一些成果,但每次要檢討對社會與經濟的貢獻度時,往往要靠文字的功力來渲染無法體現的即戰力。在當前不斷被顛覆的產業規律中,邊際貢獻早已不符時宜、也不值得政策的補助支持,目前政府推出的旗艦計畫方向無誤,但沈溺在既有慣性中的申請內容令人擔心只是另一個循環無差異的資源分配。
其次,數位匯流引發的產業匯流,並未反應在人才政策上。當生產電子的廠商一躍而入、與生產鞋子者競爭時,未來任何產業界線都將模糊。台灣產業人才嚴重落後的「數位素養(Digital Literacy)」將成為邁入新世紀的最大障礙。又,倘若高科技應用如機器人者未來將大量改變金融業的人力結構,這些人力需要「懂」產業,才能有效打通金融市場與服務在內的商品市場的任督二脈,找到人才的出路,也方能促使人才在新一波的產業革命中發揮附加價值、協助產業發展。
台灣現在需要致力拆除產業發展的障礙,同步創造產業發展的攻擊性,時間不多了,需要大家一起努力。

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天氣漸漸寒冷,除了換上保暖的毛衣、大衣外,
毛帽、手套、毛襪,更是不可或缺的良伴,
冷冷的冬季,不忙選擇Lavare的保暖升溫帽,
讓你在寒冷的環境也能保持腦袋靈活運轉!
 
成立於 2008 年的上比實業,
一開始是以衣飾配件如太陽眼鏡為產品主力。
負責人陳詠霖有著處女座講究完美的個性和堅持,
公司雖然不大,他卻有個理想:
就是讓Lavare 變成衣飾配件的知名品牌。
除了強調設計感與美觀穿搭,
實用性和機能性也是 Lavare 想帶給消費者的品牌印象,
他們堅信好的產品能持續帶來好口碑。
 
如曾經引發風潮的魔術圍巾、類皮草圍巾,
都是陳詠霖的堅持,持續求新求變在材質研發及外型設計發想,
上比實業已經連續兩年入選MIT臺灣金選,
並且皆以不同產品申請,積極尋求配件品牌擦亮發光的可能。

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台客藍的創業過程,是一則關於理想與友誼的故事。
 
環繞著台客藍的一群人,是一群五、六年級的文化人、媒體人。
他們在民國八零年代末、九零年代初就讀大學,
由於追求民主自由的學生運動而成為好友。
將近二十年一路走來,各自分別又再度聚首。
原本在屏東竹田的陶藝家蕭立應創建台客藍手工房,
為了推展陶藝,全台灣走透透,
先在著名的茶鄉--坪林發展社區陶藝工房,
招募社區媽媽,加入製陶加工及包裝行列,
之後轉往陶藝人才眾多的苗栗,建立微型工坊,
提供陶藝廊展覽及講座體驗,
創造就業機會,帶動當地文化觀光產業。
 
台客藍的作品,簡單自然,有手作的觸感,
運用大自然的素材,展現「簡、雅、實、尚」,
蕭立應將自然與藝術融入生活,
從自然中享受生活,從藝術裡品味人生。
保存傳統客家精神,融合現代美學,賦予陶器創新意義,
金瓜造型簡潔、挺拔,更富有飽滿、吉祥雅韻,
搭配天然漂流木的木頭把柄,素淨、自然,
既高雅更不失時尚色彩,
使用金瓜壺喝茶顯得風趣又顯優雅。
 
官方網站:http://www.hakka-blue.com/
台客藍 Hakka-blue:https://www.facebook.com/hakkablue/

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管理學界從來不缺理論,但是能夠推翻典範的理論卻是少之又少。麥奎斯(RitaGunther McGrath)的瞬時優勢(transient advantage)策略,正是近年來造成典範轉移的理論之一。

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好店地址:新北市鶯歌區建國路485號
談到鶯歌,所有人都會浮現「陶瓷重鎮」的意象。
但如果來到鶯歌,只看了窯廠,體驗了手拉坯、捏陶,
那麼你只看到了一半的鶯歌。
因為燒製出來的坯體素白,至少得有個商標吧,
要大量生產,不可能手繪,這時仰賴的就是轉印技術。
 
當時鶯歌有一些轉印廠,
其中新太源轉寫印刷股份有限公司負責人王文錫,
累積了40多年的經驗,不但在鶯歌外貿中扮演重要角色,
也一如陶瓷化妝師,讓素白坯體有了不同的彩妝。
後來成立新太源藝術工坊,也開發自己的產品,
要讓大家看到陶瓷「完整的美」。
 
隨著時代變遷,不同年代均會發展出屬於當代的圖騰,
其花樣、形式讓人一眼望去便能分辨出年代。
遊逛新太源藝術工坊,就看到這樣的元素。
陶瓷藝術作品源自於對生活、文化的熱情與創作,
新太源藝術工坊結合創意與巧思,
讓生活增添更多豐富多元的繽紛色彩,
提供藝術工作者一個能盡情揮灑的舞台,
讓每位到訪的朋友們,都能獲得意想不到的驚喜與感動。
#‎中衛產業行腳‬ ‪#發現臺灣好店‎ ‬‪#新太源藝術工坊
 
新太源藝術工坊官方網站:
http://www.sty-art.com.tw/


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今年諾貝爾醫學獎得主大隅良典受媒體採訪時講了一句智慧之語「拓荒比競爭有趣!」,在桂冠的光環下,尋覓藍海的創新得到了諾貝爾級的背書。創新的觀念與道理其實不難,但是台灣廠商落實吸收創新的風險、邁向創新的步伐仍顯得躊躇。雖然在全球經濟低迷的當下,創新成為帶動經濟成長與社會發展的主要動力,但政策鼓吹得殷切,廠商在升級轉型的力道卻嫌不足。上週四出刊的1508期商業週刊顛覆四年前黃金縱谷報導,大度山麓的60公里如今褪去鉛華,主因仍在於未能掌握時機、擁抱創新,同時也未能掌握趨勢、超越自我。
 
這個警訊其實不盡是針對機械產業發出的,台灣的產業在面對國際競爭時,在創新上的落後,已經落入了普遍性的「中等生陷阱」。大前研一預言的M型崩壞,如今竟如此殘酷地落在台灣的各個角落,令人不寒而慄。過去,台灣廠商大量倚賴國家創新系統,由研發法人所提供的共通性技術研發後,再進行差異化的加值,勉強在國際競爭中未落人後。但近年來研發法人的技術領先程度屢遭質疑,同時在轉換效率不高的困境中,整體創新系統的公共投資已難有效提升業者的國際競爭力,這個衝擊對中小企業尤甚。僅倚賴微薄的企業研發支出,台灣在這一波不斷被顛覆的創新浪潮中,挑戰日益加劇。
 
但在一面倒的創新訴求中,不得不分析創新對就業、分配與年輕人未來的影響。眾所周知的創新風險,正隨著互聯網+的威力不斷上升,過去受限資訊傳播的速度較低,創新的生命週期可延續較長的時間。但在目前的市場上,想要推出長青的產品或服務,挑戰越來越大。中國大陸在李克強總理的「大眾創業、萬眾創新」號角聲下,堪稱萬頭鑽動,相對也牽動了台灣年輕人欲登陸、一展長才的神經。但創新與創業具備著排斥性,若不熟悉市場的規律,憑藉著一股激情與幹勁,固然值得稱許,但當交易成本變成機會成本時,時間成為最大的創新風險。
 
投身創新與創業者可劃分為三類。第一類當然是所有人夢寐以求的族群,經過一番奮鬥後事業有成的人生勝利組。第二類則為恐懼創新風險而不願離開舒適帶的人,最後的結果可能被整個系統的改變所淘汰。尷尬的是介乎其間的另一群人,雖然勇於嘗試創新(或創業),在這個艱困時代中要能拔尖,付出的心血與承擔的風險遠超過去,倘若沒有追到夢想,最精華的年輕歲月已不復返;想要從創業重返就業的軌道,路途也異常坎坷。基於交易成本變成了機會成本的考量,許多台灣年輕人苦苦地陷於小確幸的框架卻無力自拔。
 
最近聽到一個25歲大男孩的故事,父親為了培養大男孩的體育技能,在家中架設了球桌與兒子對打,甚至請了國家級的教練來訓練,讓大男孩練就了一身乒乓絕技。在矽谷實習時,來自巴西的同事邀請大男孩對打,大男孩的球技令對方招架不住,打著、打著,幾次下來就無聊了。為了在自己必勝的球局中找到意義與樂趣,大男孩轉念一想,「讓球留在桌上」成為每一手攻防的目標。當贏球不再限制大男孩的球技時,乒乓再度成為充滿激情的對打與享受的樂趣。顛覆運動賽事的動機與目標,也顛覆了心中的遊戲規則。許久之後,大男孩回到中國大陸展開自己的教育事業,今年利用十一長假,回杭州的家裡,老爸把塵封已久的球桌攤開,父子開打新一輪的乒乓賽局。
 
如果乒乓球賽的分數勝負是資源的限制條件,一方得分意味著另一方失分,在未經創造、把餅做大的競爭中,所有的分配就會造成競逐資源的緊張關係。資本主義在二十一世紀之初已現強弩之末,競爭的硬分配已不適用於新世紀的發展規律。無論任何對打的賽局,在得分與勝負的固定前提下,唯有透過創新與創業才能加賽,也唯有在延長賽局中才能找到翻轉的機會。
 
全球近來在摸索分享經濟、循環經濟等新世代的模式,都試圖「把球留在桌上」,讓賽局繼續下去,嘗試觸發新的產業規律。這些「把球留在桌上」的賽局,有些會發展出另一套遊戲規則,更多的是改變既有的遊戲規則,兩者都值得台灣的業者深入瞭解,大膽假設並小心求證。

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根據一項最新的美國研究,出乎大家對美國企業的刻板印象,家族企業佔美國的企業90%,雇用了80%的勞動力,其中只有40%順利從第一代交棒給第二代、第二代順利交棒給第三代的只有12%,南加大馬歇爾商學院(Marshall School of Business)家族企業學程主任Ken Ude談到,隨著嬰兒潮世代的逐漸高齡化,跨世代的傳承已構成了嚴峻的產業考驗。一位香港家族企業的第三代在演講中分享全球綜合性的經驗,只有30%順利從第一代交棒給第二代、第二代順利交棒給第三代的只剩12%,從第三代順利交棒給第四代者大約佔3%、超過四代的企業傳承成功率只剩0.1%。兩者的分析樣本不同,但結果基本上都指向企業與家業傳承的高難度。
 
在歷史狂潮中,向海外發展的必然趨勢使得台灣廠商過去三十年在中國大陸產生許多效應:第一,台商在沿海省份成為中國大陸開放改革最重要的催化劑;第二,台商在沿海省份的經營十倍、甚至百倍於台灣當年的規模,也鞏固了台商在國際供應鏈的關鍵地位;第三,如同鴉片一般,台商陷在既有的經營模式中,接二連三地錯過升級轉型的機會;最後,這個慣性造成台灣廠商忽略了二十一世紀的新興機會,如互聯網與移動這兩波對產業的顛覆,已逐漸從領先群落後。二十一世紀的第二個十年剛過一半,台商總結了三十餘年的海外征伐,繼續再戰?或是,獲利了結、返台頤養天年?已構成海外台商經營最大的決策,而重中之重的風險出現在「接班」的順利與否。
 

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根據一項最新的美國研究,出乎大家對美國企業的刻板印象,家族企業佔美國的企業90%,雇用了80%的勞動力,其中只有40%順利從第一代交棒給第二代、第二代順利交棒給第三代的只有12%,南加大馬歇爾商學院(Marshall School of Business)家族企業學程主任Ken Ude談到,隨著嬰兒潮世代的逐漸高齡化,跨世代的傳承已構成了嚴峻的產業考驗。一位香港家族企業的第三代在演講中分享全球綜合性的經驗,只有30%順利從第一代交棒給第二代、第二代順利交棒給第三代的只剩12%,從第三代順利交棒給第四代者大約佔3%、超過四代的企業傳承成功率只剩0.1%。兩者的分析樣本不同,但結果基本上都指向企業與家業傳承的高難度。
 
在歷史狂潮中,向海外發展的必然趨勢使得台灣廠商過去三十年在中國大陸產生許多效應:第一,台商在沿海省份成為中國大陸開放改革最重要的催化劑;第二,台商在沿海省份的經營十倍、甚至百倍於台灣當年的規模,也鞏固了台商在國際供應鏈的關鍵地位;第三,如同鴉片一般,台商陷在既有的經營模式中,接二連三地錯過升級轉型的機會;最後,這個慣性造成台灣廠商忽略了二十一世紀的新興機會,如互聯網與移動這兩波對產業的顛覆,已逐漸從領先群落後。二十一世紀的第二個十年剛過一半,台商總結了三十餘年的海外征伐,繼續再戰?或是,獲利了結、返台頤養天年?已構成海外台商經營最大的決策,而重中之重的風險出現在「接班」的順利與否。
 
台灣自二戰後啟動的工業化進程,已超過七十年,由於各產業挑起經濟大樑的年代不一,各產業面對接班的挑戰也不一致,但總的來說,台灣廠商目前普遍遭遇的接班挑戰都不小。可能是G1到G2、也可能是G2到G3、甚至更多代的傳承,家族企業若無子嗣繼承,如何面對家族、事業與財富的三角糾結與永續挑戰?多數企業家大概都把傳承相關工作放在急迫的當下挑戰之後,因為一旦涉及家族的決策,就會有千絲萬縷、家人親情的為難,剪不斷、理還亂,就索性緩處理,但也因此引發了後續更多、更大的問題。家族的問題若擴及企業的經營與財富的傳承,小則影響家族或事業的個體面、大則衝擊產業甚至經濟發展的總體面;若結合資本市場的因素,目前許多台灣企業傳承的挑戰,已逐漸影響至台灣產業的整體發展,不得不慎。
 
在家族傳承的經典中,香港李錦記的案例是不斷被剖析的一個。李錦記的一代、二代到三代的傳承其實相當坎坷,但在第三代到第四代之間卻實踐出了驚人的傳承架構,使得李錦記集團脫胎換骨,足證事在人為。李錦記除了傳統食品產業,更於近年在生技領域大放異彩。第三代經營者李文達先生是一位書法的愛好者,受唐代大書法家顏真卿名句的啟發:「修身豈為名傳世,作事惟思利及人」,為其苦思傳家的核心價值找到了定錨之處。第四代的李惠森根據父親,於2012年出版的「思利及人的力量」一書中詳細闡釋李錦記的經營智慧,如其醬料為中華美食增添的滋味,思利及人的智慧也為華人家庭、企業與社會增添了許多難以忘懷的滋味。每季召開、為期四天的家族會議,成為這個家族凝聚、價值分享與創新、企業重大決策的關鍵時刻,成功地演繹了所有企業家心中念茲在茲的傳承。
 
為慶祝成立二十週年,台大EMBA於九月底邀請了香港中文大學范博宏教授演講,也正式成立了「家業長青學會」,堪稱精準掌握時代脈動與產業需求。傳承研究與課程傳授在國外已有相當基礎,但台灣在相關領域仍屬起步階段。業界的朋友或有涉獵,但可能觀照的層面仍不全面、也難深入,無論家族關係、企業經營或財富配置,都有許多敏感之處,尤其是處理家族關係的這一區塊,有太多不為外人道的。如何積極面對、細膩耕耘、長期經營,具備許多超越法律考量之上的面向與內涵,若不從劍及履及地從當下慎始,風險將存在於家族、企業、產業、甚至經濟的永續之中,值得有識之士共同努力。

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臺灣一年有超過 980 場的路跑比賽,
隨著全民瘋路跑的風潮興起,
運動傷害防護的意識也逐漸抬頭!
對跑者而言,腿部及膝蓋的防護最為關鍵! 
 
斯傑利公司捨棄傳統的均壓式織法,使用德國專業機台,
採用能維持彈力的醫療織法,依照國際壓力標準生產出
擁有漸進式壓力設計的 SNUG 運動壓縮全腿套,
完整包覆小腿及大腿, 7段不同壓力如同加壓泵浦一般,
把血液由下往上帶,有效地促進血液回流,
避免血液循環不良造成腿部麻痺。



斯傑利公司 9 年前自創品牌「SNUG 科技健康襪」
在網路銷售,以專業機能及高品質的產品贏得好口碑,
近年來繼續研發運動壓縮系列商品,
一推出立刻受到專業運動員的高度評價。
當國內的紡織業者陸續出走,
斯傑利公司選擇留在臺灣奮鬥,把製造生產留在臺灣,
是為了留住更多的就業機會。
他們深信 MIT 有一日將成為臺灣的驕傲,
他們參與其中,成為共同努力的一份子。
小小一雙腿套,充滿學問與智慧,跑出健康,也跑出產業希望。
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