目前日期文章:201604 (15)

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位於人文氣息濃厚永康商圈旁的紅櫻花,緊鄰大安森林公園,
除了烘培類伴手禮商品外,另有現烤糕餅及飲品服務,
溫暖古意的裝潢特意留出讓人稍作休息的空間,
沉溺在餅香中,咀嚼出兒時甜蜜的好滋味!
 

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對於女性上班族來說,絲襪是日常必需品,
與生活有關,與時尚無關,
但是儂儂卻改變了這個想法。
 
創立30多年來,儂儂始終致力於研發生產女性絲襪,

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規模是透過量的擴張取得成本優勢,範疇則是在差異化中追求多樣性競爭優勢。過去這兩者往往被認為是互斥的條件,因此,只能感慨魚與熊掌不可兼得。但隨著生產技術的創新,如彈性製造系統(Flexible Manufacturing System, FMS)就實現了少量多樣的可能,現代科技有機會讓過去不可兼得的優勢得以結合,這兩者結合所實現的最大可能是既便宜又分眾化(甚至個人化)的產品或服務,同時兼具規模與範疇的優勢融合,終極將決戰大量個人化(Mass Personalization),這也是4.0大廠Kuka願景n=1的真諦。
 
大多數人咸信,鴻海的優勢是構築在其規模經濟之上,但這只是鴻海發展初期的優勢基礎。隨著整個鴻海集團近年在購併上的斬獲(包括最近收購夏普),從兩兆、三兆到六兆(併購夏普後朝十兆邁進)的營業額成長,規模經濟已不足以解釋一家廠商進入另一階的規模後遠超越成本優勢的效益。若管理得當使部門或事業單位間的加乘效果上揚,不同業務屬性交互綜效將衍生難以締造的範疇優勢。最近加入鴻海集團的夏普,有望為這個EMS帝國再添面板區塊的戰鬥力,將鴻海在十一屏三網二雲的接單能量推到另一個高度。
 

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台灣早期並沒有烤箱,當時點心均為蒸籠炊蒸,

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「點睛設計有限公司」成立於民國92年,

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【工商時報】 A6 政經八百 
積層式升級轉型 

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在一片第四次工業革命的浪潮中,客製化甚至個人化的解決方案逐漸升溫成為王道,但對業者而言,商業模式與獲利模式仍如一片迷霧。規模經濟係指廠商的平均生產成本隨著生產規模(或產量) 擴大而下降。早在第一次工業革命時,Adam Smith在國富論中就說明分工與專業化可以提高生產的效率。
  
之後,Alfred Marshall將經濟規模區分內部規模經濟與外部規模經濟:內部規模經濟係指當廠商增加經營規模時,可透過學習效果在成本上獲得的優勢;同時,大型廠商比中小企業更具取得先進技術與財務奧援的優勢,也能從事較多的品牌與行銷經營。外部規模經濟則是來自於廠商的群聚或整體產業的成長,產業群聚使得專業知識與技術得以較容易的擴散,而實體區位上的鄰近性造成交通與溝通的成本可以降低,因此,供應鏈與產業群聚的優勢大行其道,台灣也因為地狹人稠而在這項WEF指標上長期獨佔鰲頭。
 

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2010年9月夏末秋初,

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內衣,是女性朋友的第二層肌膚,也是自信的象徵!
臺灣女性內衣市場每年高達250億元,
證明這第二層肌膚的商機,實在不容小覷。
 

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台灣產業正值世代接班挑戰,對於扛著老招牌的第二代經營者而言,如何在既有版圖中,展現新世代接班的創意與能量,考驗著二代經營的智慧與勇氣。中衛中心和金融研訓院針對二代接班常面臨的議題,於「中衛綜效講堂」邀請3位新世代接班人,9日在華山文創園區與民眾分享自我創新與突破的甘苦談。
 
中衛中心董事長佘日新(左起)、花田喜彘創辦人張勝哲、郭元益副總郭建偉、金融研訓院董事長洪茂蔚及美蔬菜總經理羅信沂聯袂出席「企業二代創新論壇」。 
 
呼應二代的創新創意,本次論壇一改常態,以體驗式講座進行,活動以消費者體驗旅程安排體驗菜色,由前菜、主菜到點心,企業二代親自端出自家好菜。包括植物工廠「美蔬菜」的冰花葉與生蠔葉、科技牧場「花田喜彘」的烤乳豬及百年時尚「郭元益」的巧糕仔與珍珠奶軋,獲熱烈迴響。

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品牌需要生命力,也需要時間!為了彰顯一個品牌的淵遠流長,往往會在商標上加上一排字註明誕生的年份。幾年前曾在北京首都博物館看了一檔非常奇妙的展覽,西方的奢侈品牌Chanel大手筆包下了古色古香的東方博物館整層二樓展間,以極其奢侈的空間運用,極簡地呈現了這個品牌的起源。在不期而遇的廣告播放室中,從Chanel在1953年推出的第一隻No. 5香水廣告起,在溫柔婉約的中世紀美女到盧貝松以暴力美學所呈現的最新一代廣告,包括凱瑟琳丹妮芙(Catherine Deneuve)、卡洛波桂(Carole Bouquet)與妮可基嫚(Nicole Kidman)跨越各個世代的代言人,訴說著將在2021年5月5日慶祝一百歲的Chanel No. 5的傳奇,看得令人目不暇給。而布萊德彼特(Brad Pitt)成為這個百年傳奇中第一位男性代言人,看見了老品牌不斷開創的新生命力。
 
基業長青並不是一件容易的事,每天龐雜的決策中有變、有不變,問題是什麼要變?什麼不變?真實世界的複雜程度中,「人」這個變數應該是最具有挑戰性的。家族企業的治理是東方經濟中非常獨特的,而台灣企業以中小企業為主的產業體質,對於政府的公共服務平台顯得迫切需求。但資金、技術和其他的外部性可倚賴政府的體系養分供給,唯獨「人才」這個關鍵要素是非得自行培養不足以成事的,而家族的傳承則是人才要素能否脫穎而出的重中之重。我曾和交大朱博湧教授與企業家認真地商議如何栽培下一代,多年前也曾有中部的上市公司找我協助接班,但這些似乎都在龐雜的工作中未能列進我最優先的處理事項,直到去年美福肉品的兄弟鬩牆造成的悲劇,觸發我藉中衛平台進行對「傳承與開創」議題展開具體行動,「琅琊榜之二代上菜」小劇只是一系列關懷行動的啟動儀式。
 

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市面上喇叭的音箱板材為了達到『質輕而堅』的目標,

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台灣廠商一年多來從不明白生產力4.0、懷疑到逐漸尋覓出自己的作法,雖然進度緩慢,但是看到越來越多人加入這個工業革命的行列,總是讓人振奮的。最近拜訪了兩家外商與兩家在江蘇非常具有代表性的台商,見證了他們在此波工業革命中成為領先群的秘訣,最大的啟發是廠商不必一步到位地改變現況,而是積層式累積競爭優勢的努力。其中一家廠商的產品屬性是少量多樣,很難全面自動化,既然無法排除人工作業,就用數位化降低人為錯誤,提升整體效能。這個跨越升級轉型障礙的努力採「二化融合」:工業化和資訊化相輔相成,現場運用的工具包含物料與治具條碼、eSOP、鎖螺絲智慧扳手、看板管理、工時即時統計、設備故障監控等,連用了十幾年老舊的烤箱也裝了先進的感測器,整個4.0的關鍵就環繞著感測器(Data Acquisition Module)致力合理化,一步一腳印、穩健地邁向工業4.0的目標。

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